《高绩效教练（原书第5版）》读后感(一)：细节的行动力这本书的好就在于把管理，把绩效，把目标变为可操作者的步骤，可以分析的不道德。并且是以人为出发点，这在实际应用于中有可实现性，较为稳健。对于思维层面无法突破的人，可以边学边苦练。
宏观的事物，假大空，无法做到。微观细节又更容易烧结，无法交叉，无法带入企业文化，个人发展，价值观等范式或动力情境。
这本书很好的融合了两种，即解决问题了持续性问题，又解决问题了执行力问题《高绩效教练（原书第5版）》读后感(二)：绩效=创造力-阻碍在日常工作中，我们改信“三人行，必有我师”，大力参与培训、求教前辈，也曾化身老师问过别人的发问。但有时拒绝接受了很多，转化成的却很少；传授了很多，确实能起着起到的却很少。回应，惠特默爵士提倡我们向内谋求答案，不论是对己还是对人，通过明确提出“有效地的问题”，避免内心的障碍，往往能让人释放出来难以置信的创造力。惠特默爵士在书中告诉他我们：“唯一需要容许我们的是目光短浅和自我设限”！《高绩效教练（原书第5版）》读后感(三)：新版《高绩效教练》的5大特点第一，权威性约翰•惠特默爵士是教练领域的先行者，本书是全球销量名列第一的教练书籍，长年被国际教练界被誉为“教练领域的圣经”和金牌标准，是全球数万教练和百万领导者的不可或缺参考书。
惠特默爵士开创性地明确提出了GROW模型，沦为教练领域的奠基性模型，今天的很多教练模型，都源自GROW模型。GROW模型就是埃隆•马斯克提倡的教练领域的“第一性原理”。在流派纷纭的教练界，本书堪称“正本清源、大道至简”。第二，系统性本书第1版出版发行于20多年前，定义了教练职业，创建了教练职业的基本原则，分析了一个人转变的本质和作为教练的领导者的角色，系统阐述了教练的价值、教练的原则、教练的实践中流程、教练的特定应用于、教练的投资报酬以及沦为大师级教练之路，明确提出了教练的本质是提高客户的察觉力、责任感和自信心，构成了一个原始、系统的教练体系。
第三，实践性本书第5版补足了作者和同事们为全球大量客户获取教练的宝贵实践经验，减少了：绩效曲线——的组织发展的四个阶段，月的一对一教练，团队绩效教练，精益绩效教练，安全性绩效教练，取决于教练的收益和投资报酬，如何影响文化变革，领导者的品质，沦为大师之路，高阶教练等十分具备实践性的内容。序言的教练词汇汇总、教练发问工具包等十分具备实操性，是教练日常工作的不可或缺工具。《高绩效教练（原书第5版）》读后感(四)：转录的组织、提升绩效的一个接地气的方法：教练式发问不告诉大家的公司平时如何部署工作，是必要发布命令命令？还是给员工明确提出建议？研究证明，70%的建议是违宪的。
因为建议或者是命令的交流方式，不会使员工产生“恐惧感”。惧怕告终、惧怕被谴责，长年不会弱化员工的积极性，长年就不会诱导员工的潜力。
一般员工的潜力只研发了40%。《高绩效教练》里面获取了一种唤起员工潜力的新方式——教练方式。“教练”的概念来自体育界。在比赛中，“确实的输掉不是比赛中的输掉，而是自己头脑中的输掉”。
教练的起到，就是协助运动员避免内心的障碍，获释难以置信的创造力，建构前所未有的奇迹。而《高绩效教练》里面所系统阐述的“教练方式”，表面来看一种发问方式。通过GROW模型——目标Goal、现状Reality、自由选择Options、行动意图Will，管理者可以使员工自律地思维，最大限度的充分发挥员工的能力，去解决问题项目中的问题，前进项目的进展。
作者约翰·惠特默爵士（John Whitmore）是世界教练领域的先行者，他和同事于20世纪80年代创办的GROW模型，是目前全球应用于最普遍的教练模型。樊登老师也曾多次引荐过他的上一版本，教练方式是一种发问方式，本质就是提高发问对象，或者说教练对象的潜力。所以樊登老师指出，这个方法不仅限于于企业家，也限于于每个家长，也限于于夫妻间的交流。
《高绩效教练（原书第5版）》读后感(五)：教练？教教什么？苦练什么？我们一般来说所说的教练一词源于某项运动，如制订战术、临场指挥官的主教练，如告诉他你减肌减脂的健身教练，又如细分的体力教练、投篮教练等等，这些教练者有一个联合特点：其都是该运动领域的专家，必要起到于你不道德的转变来达成协议目标（瘦身、夺得比赛等），而本书所指的教练，并不是你所在领域的专家或者不以领域专家自称为，他们不生产水，也不做到大大自然的裁缝，即他们不必要起到于内容，那他们教教什么呢？又何德何能以教练者自称为呢？我们来看定义：“教练是客户的伙伴，通过发人深省和富裕想象力（创造性）的对话过程，最大限度地唤起个人的天赋创造力和职业创造力”。也就是说，他们采行某些手段，通过转变你的心智模式（心智模式又是啥？大白话来说就是你看来问题和思维的方式），间接起到于你的不道德模式，进而持续的构建高绩效目标。这种转变据传就是指根源上做文章。
就是这么一个非常简单的逻辑，几乎自洽。问题在于，你用来转变我心智模式的手段是什么？真为这么得意吗？但你千万别以为作者有啥葵花宝典之类的可以让你登顶武林，这个秘密武器就是我们每天都在展开的“对话”（充份印证了何谓大道至简，大巧不工，参见乔峰是如何用一套太祖长拳封神江湖的），环绕着这个“道”，本书一大半的篇幅就是告诉他你“对话”的三十六种理论基础（告诉他你我不是在刮起）、七十二点哲理（如“教练不是一种技术，而是一趟旅程”之类的让人心潮澎湃的话语）及一百零八种功效（所以你要学，最差花钱来参与一个三天两夜的培训，然后做到个A4纸带萝卜章的证书，当然更加最重要的是企业要来出售我的产品，让我来教教你一众低管怎么跟辖下只想的聊天，怎么思维基业长青之道，一次卖三年的疗程效果最佳），还有一小半就是告诉他你按一二三四的规定流程，融合五六七个原则来展开“对话”，并给定了八九十个适当的问题（按书中所言，其中最经典的最让作者自豪的问题就是“还有呢？”），这就是本书（堪称教练行业之圣经）的全部内容。所以，教教什么？又苦练什么呢？于是以所谓“道可道，十分道”，关键还是得靠自己去领悟啊！《高绩效教练（原书第5版）》读后感(六)：教练型领导如何唤起高绩效国际教练联合会（ICF）的教练定义是：教练是客户的伙伴，通过发人深省和富裕想象力（创造性）的对话过程，最大限度地唤起个人的天赋创造力和职业创造力。
在教练眼里，人类就看起来橡树的种子，每一颗都蕴含着可以茁壮为参天橡树的潜质。我们必须吸取营养、希望和阳光，而那颗橡树的本质特征仍然在我们体内。一、教练风格的特征教练方式的核心是“与之同在”（meet people where they are），因此教练风格的主要特征是伙伴关系和相互合作，而不是指挥官和掌控。教练必须基于如下这些信念和方向：1. 自我鼓舞。
如果人们知道要呈现出最差的展现出，他们就必需自我鼓舞；每个人都是几乎有能力和充足智慧的。2. 坚信人的创造力。我们对他人能力的观点对其展现出有必要的影响；领导者必需根据员工的创造力而不是过去的展现出来思维员工的发展。
3. 建构一种信任的文化。妨碍创造力获释的主要内部障碍是不安，还包括惧怕告终、缺乏自信、自我猜测、缺少信念等；教练必须协助人们创建热情。4. 具体的意图。
成立具体和明确的意图很最重要，因为它们将扮演着一个心锚和指南的角色。5. 有意识的工作协议。伙伴关系和相互协作必须创建在具体的希望和有意识建构的协议基础上。
6. 许可。在你指出可以给对方获取一些建议或者宝贵的经验时，首先催促对方容许你共享科学知识：“如果我共享了对我简单的东西，这对事情（对你）不会有协助吗？”。
通过明确提出催促许可，让对方感觉到他在掌控谈话的主动权。7. 奇怪，但不是抨击。
当事情显得很艰苦时，你要显得奇怪而不是抨击，这将保证伙伴关系和相互协作会出轨；通过对再次发生的事情深感奇怪，你可以让自己转入教练对象的视角。二、教练的本质教练的本质是培育察觉和责任感，并促成大自然自学能力的唤起。教练的第一步是有所察觉。你不能对此你所察觉的事情，如果你无法察觉某件事情，你就会对此。
通过觉察到某些事情，你就可以转变它。你甚至不必须花费精力，因为你的大自然自学系统不会对新的信息作出反应并适应环境。责任感对于产生高绩效十分最重要。当我们确实拒绝接受、自由选择或者对我们的点子和不道德负责管理时，我们对它们的允诺不会获得提高，我们的绩效也不会提高。
若我们被命令要负责管理，被告诉、被期望或者被彰显责任，但没毕竟的拒绝接受，则绩效也会提高。三、GROW模型教练必须通过大大发问和大力聆听来唤起创造力。明确提出问题败于必要告诉，教练通过明确提出强有力的问题来探讨注意力并产生明晰感觉；问题要需要提高教练对象的热情和自我鼓舞；问题要需要协助教练对象的自学、茁壮和取得成功。
GROW模型的发问框架如下：1、 目标原作（Goal），包括本次教练对话的目标，以及原作教练的短期和长年目标。一个好的目标应当合乎SMART原则，是鼓舞人心的、相反的。2、 现状分析（Reality），探寻当前的状况。现状问题对答案的拒绝对于被迫教练对象思维、检查、观赏、感觉和参予至关重要，问题要有高度的专心，谋求的现状答案应当是描述性而不是评判性的。
3、 方案自由选择（Options），可供选择的策略或行动方案。4、 该做到什么（What）、何时（When）、谁做到（Who）以及这样做到的意愿（Will）。四、简化版GROW问题工具包书中的序言二中包括了GROW模型每一阶段的问题列表，我整理了一份简版，既可用作自己做到自我教练时的对照思维，也可用作教练型领导做到一对一辅导时参照。
1. Goal:目标原作的常用问题你的目标是什么？你希望取得什么结果？它不会给你个人带给什么？时间规划是怎样的？实现目标的标志是什么？你如何将这个目标分解成更加小的目标？2. Reality:关于现状的常用问题目前正在再次发生什么？你回应的感觉如何？这对你有什么影响？它还不会影响谁？到目前为止你采行了什么行动？什么制止了你做到更加多的事情？你早已享有什么资源？你还必须其他什么资源？这里确实的问题是什么？到目前为止，你的计划是什么？你最热情/最不热情的是什么？3. Options:你有哪些自由选择？你能做到什么？你有什么自由选择？还有别的办法吗？在这件事情上，谁能老大你？如果有更加多的时间/控制权/金钱，你不会怎么做？如果能从头再来，你不会怎么做？你告诉谁更加擅长于这个？他们不会怎么做？永久性解决方案不会是什么样的？4. Will：你要做到什么？你自由选择哪个选项？你明确想什么时候开始？有可能遇上的障碍是什么？你必须什么反对？如何取得反对？谁有可能回应有协助？《高绩效教练（原书第5版）》读后感(七)：《高绩效教练》：绩效=创造力-阻碍，这本书讲透了思维导图【背景】:技术和全球化给的组织与个人带给了天翻地覆的变化。随着AI等技术的来临，未来的变化将是指数级的。C【冲突】:我们无法预测未来的的组织形态，但可以预见的是，的组织中的领导方式、同事关系、工作方式，个人的茁壮和职业发展，将不会再次发生根本性的转变。
Q【问题】:我们如何面临？A【答案】:教练技术，是未来的组织发展和个人成长的最重要趋势之一。→教练领域的奠基之作+扛鼎之作→《高绩效教练》→领导力工具书（GROW模型）下面用三个关键问题打开本书:1、为什么企业家必须（低）绩效教练？2、企业家如何通过（低）绩效教练提高领导力？3、（低）绩效教练·问题工具包一、为什么企业家必须（低）绩效教练？【再行看一个例子】:以中国足球为事例，为什么中国足球几经波折还是进展较慢，以至于主要教练职位必须“洋人”反对？不谋而合因，我们必须一套教练体系，一套需要确实让团队成员买账并贯彻的体系。【原因一:转录员工】·绩效＝创造力-阻碍·教练 =研发创造力+增加阻碍⇒提高绩效。✔绩效教练:需要转录员工（企业挖出员工创造力+员工自律承担责任），构成一种业绩、员工和企业三赢的可持续发展。
【原因二:转录自身】✔通过绩效教练，展开自身领导力提高。二、企业家如何通过绩效教练提高领导力？【两个基础技能+一个核心技能】1、基础技能:强有力的问题开放式问题+探讨方案。
不带上引领、不带上评判。✘“你究竟为什么要这样做到？”✔“可能会有什么问题？”2、基础技能:大力聆听·重述、叙述和总结对方的话·不评判、不抨击·用心聆听（感觉对方语音语调、面部表情、肢体动作）3、核心技能:GROW模型GROW模型:教练式对话的基本结构●目标原作（Goal）:包括本次教练对话的目标，以及原作教练的短期目标和长年目标。
●现状分析（Reality）:探寻当前的状况。●方案自由选择（Options）:可供选择的策略或行动方案。●该做到什么（What），何时（When），谁做到（Who）以及这样做到的意愿（Will）。3.1【目标原作】:目标原作与行动（牵涉到）SMART原则：● 明确的（Specific）● 可取决于的（Measurable）● 一致同意的（Agreed）● 现实的（Realistic）● 有时限的（Timeframed）3.2【现状分析】:客观性+描述性（不评判）eg:一个有价值的现状问题:“到目前为止你早已采行了哪些行动？”以及“那个行动的结果怎样？”3.3【方案自由选择】:罗列出有尽量多的可供选择的方案，在众多方案中选拟合的方案。
当学员陷于负面假设的时候，一个好的教练应当通过发问，让学员想象在各种条件下，该怎么处置问题。3.4【行动意愿】:教练的谈话的重点从辩论改以决策——该做到什么，什么时候做到，谁来做到，这是谁的意愿。在这一阶段，将构成一个计划，并必要前进行动。
这里的行动还包括了时间、地点、人物等要素。这个阶段，教练的发问一般来说是：你要做到什么？你想什么时候去做到？这个行动不会构建你的目标吗？等等。三、GROW模型·教练问题工具包目标→现状→自由选择→意愿【目标】:● 想象3个月后，所有的障碍都被扫除，你早已构建了你的目标：——你看见/听见/感觉到什么？——明确是什么样的？——有哪些有所不同？● 你必须什么样的不道德才能超过这个目标？【现状】:● 目前正在再次发生什么？● 你在做到的哪些事情反对你构建自己的目标？● 你在做到的哪些事情妨碍你的目标的达成协议？【自由选择】:● 你有什么自由选择？● 还有别的什么吗？● 如果还有其他，不会是什么？● 过去的经验证明什么是不切实际的？【意愿】:● 你明确想什么时候开始？● 你必须什么反对？从谁那里能取得反对？● 你下一步要做到什么？● 你如何告诉它不切实际？● 你不会做到些什么来保证这一切再次发生？录：必须思维导图原图的童鞋，微信公众号（LJ的读书笔记）后台恢复关键词“高绩效教练”，才可查阅。《高绩效教练（原书第5版）》读后感(八)：唤起创造力本文字数4316，预计读者时间5分钟。
读者使人扩充，共享使人感觉。文章结尾附有思维导图，老大你辨别文中脉络精华。青睐读者，你离科学知识又将近一步。今天共享的书籍是《高绩效教练》。
本书以GROW教练模型 [ 目标（goal）, 现状（reality）, 自由选择（option）, 意愿（will）] 为教练逻辑，提到职场及运动场上的例子，明晰阐释了教练的理念和技巧。对于增进企业界开始运用的“教练型领导”，本书将是最佳的范例，甚至对于学校的教师和孩子的家长而言都十分有益。
杰出的领导者都有“教练”特质：教练就是获释人的创造力，使他们呈现出最佳展现出；教练协助他们自学，而非教导他们。教练方法要获得成功，就必需采行比平时更加悲观的态度，去看来人们还在深渊中的创造力。教练工作的重点是培育客户的察觉力（感官、仔细观察能力）、责任感（有权做到自由选择）和自信心。一个人如果不察觉自己应当负责管理，就会产生高绩效。
要提高察觉力、责任感和自信心，最差的方法就是对人们“明确提出有效地的问题”。01为什么企业必须高绩效教练？企业必须高绩效教练有两个原因,第一个原因,绩效教练之路是一条确实需要转录员工、构建较低投放高产出且无公害的道路。
第二个原因企业可以通过自学、锻炼和身体力行教练方式来提高自身的领导力。1.转录员工绩效=潜力-阻碍教练=研发创造力+增加阻碍=提高绩效教练方式和相互依赖的企业绩效文化需要挖掘出企业有数员工的内在创造力、构建自律责任感，构成一种业绩、员工和企业三赢的可持续高绩效发展之路。2.转录自身通过绩效教练方式来提高自身的领导力。
教练的本质是将人们的创造力释放出，协助他们达到最佳状态。重点是协助人们自学而不是给他们教学。02、如何通过高绩效提高领导力教练和高绩效的前提是自我察觉和责任担任。要构建这个前提目标，必须基础教练技能如强有力的问题和大力聆听。
1.强有力的问题教练型领导风格的一个关键特征就是需要明确提出强有力的问题，来探讨注意力并产生明晰感觉；问题要需要提高教练对象的热情和自我鼓舞；问题要需要协助教练对象（学员）自学、茁壮和取得成功。而告诉或明确提出封闭式的问题，人们就会去主动思维；明确提出开放式的问题，人们大自然不会思维。a.开放式问题开放式问题拒绝描述性的答案，从而提高察觉，而封闭式问题则是拒绝意味著精确的问，这“是”与“否”的答案重开了更进一步探寻细节的大门。例如：你想已完成什么？此刻再次发生了什么？什么能协助你？可能会有什么问题？.专心细节开始的发问应当明确，然后渐渐探讨于细节。
这种对细节的注目可以让教练对象（学员）专心致志、维持兴趣。例如：查阅1平方英尺地毯，在仔细观察完了纹理、颜色、图案，有可能还有一个斑点或是污点后，观察者就会再行对那块地毯给与更好的注目和兴趣了，他的注意力不会开始移往到更加有意思的事情上。但给他一个放大镜，他不会在丧失兴趣前更加了解地、长时间地再行看一遍。一个放大镜不会将那一小片地毯变成一个充满著形状、质地、颜色、微生物甚至活生生的昆虫的迷人世界，不足以让观察者长时间地目瞪口呆。
这某种程度限于于教练。教练必须更为了解地探寻细节，并让教练对象（学员）意识到那些较为模糊不清的因素有可能十分最重要。2.大力聆听教练意味著要充份注目教练对象（学员）对问题的问——还包括注目其传达的内容和传送的感觉。如果这种注目不再次发生，信任就不会消失，教练也就会告诉接下来的好问题是什么。
以下是聆听技巧：3.GROW模型无论是在一个月的教练会晤还是在一个非正式的教练对话中，我们发问顺序都应当遵循以下四个阶段。a.目标原作(Goal)当我想要做到的时候，我的展现出不会比我被迫做到时更佳，我想要做到是为了自己，我被迫做到是为了你，自我鼓舞来自自我自由选择。（包括本次教练对话的目标，以及原作教练的短期目标和长年目标。
）有关目标的问题必须区分终极目标和绩效目标。终极目标应当需要被绩效目标所反对。
终极目标增进长年思维，并鼓舞人心，而绩效目标定义了具体内容，令其关键结果可以测量，并且必须合乎以下原则。MART原则：明确的（Specific）、可取决于的（Measurable）、 一致同意的（Agreed）、 现实的（Realistic）、有时限的（Timeframed）。URE原则：相反的陈述（Positively stated）、能被解读的（Understood）、涉及的（Relevant）、道德的（Ethical）。
CLEAR原则：挑战性的（Challenging）、合法的（Legal）、环保的（Environmentally sound）、适合的（Appropriate）、被记录的（Recorded）。.现状分析（Reality）探寻当前的状况。当现状显得明晰，目标就不会明晰。
客观性+描述性（不评判）“什么因素影响了你的要求？”不会带给一个比 “你为什么那么做到？”更为精确的问。教练应当用于，并尽量地希望教练对象（学员）用于描述性的词语，而不是评判性的词语。这有助维持一种抽离和客观的状态，增加变形的、起反作用的自我抨击。
c.方案自由选择（Options）是所指可供选择的策略或行动方案。在自由选择阶段的目的不是为了寻找“对的”答案，而是要建构出有和罗列出有尽量多的可供选择的方案，然后在众方案中自由选择拟合方案。当教练对象（学员）陷于负面假设的时候，一个好的教练应当通过发问，让教练对象（学员）想象在各种条件下该怎么处置问题。
d.该做到什么（What）何时（When），谁做到（Who）以及这样做到的意愿（Will）。维持续自学创造条件是绩效改良的关键。教练的谈话的重点从辩论改以决策——该做到什么，什么时候做到，谁来做到，这是谁的意愿。在这一阶段，将构成一个计划，并必要前进行动。
这里的行动还包括了时间、地点、人物等要素。这个阶段，教练的发问一般来说是：你要做到什么？你想什么时候去做到？这个行动不会构建你的目标吗？等等。03、教练的特定应用于1.月的一对一教练（高管教练）月的教练是所指在登录的时间周期内展开1:1的教练，必须在开始的时候搭起教练框架。
无论你是的组织内部的教练还是的组织外部的教练。月周期：月教练：6个月（低于）月教练训练周期一般的时间为6个月，确保有充足的时间注目于学员的个人发展和可持续不道德转变。激光教练：60分钟/每次，共3次此外还有一种短期的教练方式“激光教练”，通过虚拟世界的教练技术，每次60分钟，总共3次，着重于学员所面对的的某些特定挑战。三种形式：a.面对面教练例如，为期6个月，每月1次，共6次，每次120分钟。
.电话或虚拟世界教练例如，为期6个月，每两周1次，共12次，每次60分钟。c.混合式教练例如，1次60分钟的面对面教练，再行再加12次每次45分钟的电话教练，约每2周一次，最后一次为60分钟的面对面教练。2.团队绩效教练团队是相互依赖的、协同合作。
教练必须理解学员的身份感觉，并协助团队强化这种身份感觉。确实的团队①有具体的边界；②为了某种联合的目的而相互依赖；③有平稳的成员关系，给与团队成员充足的时间和机会来自学如何相互合作。团队的发展阶段分成四阶段：a.多元文化这个阶段的团队成员的关注点不会放到情感市场需求和忧虑上，不会深感无措。
这个时候教练必须做到的是原作基调和榜样很最重要，使其沦为团队的规范。同时好的领导者不会希望解决问题，萌生成员的疑虑。
.主张一旦大多数团队成员感受到被多元文化，另一种力量就经常出现了，即个人主张。此时的团队内部竞争不会十分白热化，这时好的领导者必须希望团队成员承担责任，符合他们传达个人主张的市场需求。
c.合作一些企业领导者对于在此时提到情感深感茫然，所以，称作合作，但这不意味著爱情和精彩。合作阶段的潜在危险性是过分特别强调团队整体发展，不容许经常出现异议。最有生产力的团队是高度合作，但同时维持一定的动态张力的团队。
教练必需有这个察觉。这时当团队成员遇到困难时，其他人不应团结起来反对他。
d.共创共创阶段必须建构安全性的空间传达不安、不合适必须，这有助培育团队的韧性、力量、自我照料能力和联合责任。教练必须让团队成员察觉这个阶段，并必需对自身负责管理。
3.精益绩效教练精益的本质在于通过自学来构建持续改良，这就拒绝人们有意识地大大走进他们经常性所处的“舒适度区”，转入更加相似他们创造力无限大的“自学区”。可以运用PDCA循环来第一时间对系统。
4.安全性绩效教练教练可以使用探寻的方式来展开。它协助你找寻到对自己最有效地的已完成任务的方式。
这使得我们去探索创造力和可能性，而不是坚守着现有的方法。在此过程中，教练方式能协助强化热情：当寻找属于自己的方式并看见变革时，热情不会悄悄而生。这也是一种更为有愉悦感的自学方式，也意味著不会更容易来拷贝有数的展现出。
带给的益处:1.提高绩效和生产力2.提高职业发展3..提高关系和敬业度4..提升工作满意度和员工保有亲率5.领导者享有更好的时间6.更好的创意7.更佳的利用员工和科学知识8.人们不愿代价额外的希望9.更佳的敏捷性和适应性10.高绩效的文化11.生活的技能04、GROW模型工具包1．目标（1）对话的目的。在这次对话中，你想取得什么？听得一起你有两个目标，你想要再行集中于在哪一个？在我们对话完结时，你指出最有协助的事情是什么？如果有一根魔杖，对话完结的时候你期望它带你去哪里？（2）针对问题的目标。想象3个月后，所有的障碍都被扫除，你早已构建了你的目标：——你看见/听见/感觉到什么？——明确是什么样的？——人们对你说道了什么？——你感觉如何？——有哪些新的元素？——有哪些有所不同？可以确认哪些里程碑？关于它们的时间规划又如何？你必须什么样的不道德才能达成协议这个目标？2．现状目前正在再次发生什么？你在做到的哪些事情反对你构建自己的目标？你在做到的哪些事情妨碍你的目标的达成协议？有什么内部阻力制止你采取行动？你早已享有哪些资源（技能、时间、热情、反对、金钱等）？3．自由选择你有什么自由选择？还有别的什么吗？如果还有其他，不会是什么？过去的经验证明什么是不切实际的？4．意愿阶段1：责任担任的原作——确认行动、时限和成就的取决于方法。
你明确想什么时候开始？你必须什么反对？从谁那里能取得反对？你下一步要做到什么？你如何告诉它不切实际？你不会做到些什么来保证这一切再次发生？阶段2：第一时间和对系统——总结事情的进展，展开对系统并总结自学。今天就共享这么多，我早已把书中精华全部整理了出来，其中重点是GROW模型，还有一点是这本书对于管理者和创业者尤为重要。注目我可以提供高清的思维导图。先前我会持续改版文章，期望可以协助大家较慢的理解一本书。
跟我每天读者一本书，让你离科学知识更进一步。
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